本书是一部经管类作品。全书书紧紧围绕在新零售时代如何赢得消费者展开。美国第二大连锁书店Borders、昔日称霸全球手机行业的诺基亚、曾一度引领潮流的时尚品牌J.Crew……是什么导致了他们破产或一度濒临破产? 所有人给出的答案基本都是: 缺乏创新。但是这本书将会告诉你, 上面提到的几家公司在面临危机时在持续创新! 他们失败的原因从来不仅仅是缺乏创新, 他们真正的终结者是用户。本书作者之一塔莱斯·S.特谢拉, 是哈佛商学院的教授, 在长达6年的研究过程中, 他想要找到企业失败或面临危机的真正原因并为企业提供反应对策。这些方法同样适用于处于初期发展阶段的创业公司。作者围绕用户的消费行为提出了一个新概念--打破客户消费价值链 (Decoupbling) , 因为今天能成功的企业都是在客户消费价值链条断裂处找到了商机--亚马逊、网飞、脸书成功的原因都在于此。这些公司没有想要彻底改变用户的消费行为, 而是抓住了整个消费价值链条上的一点, 打破它然后经营它!
哈佛商学院教授历时8年的研究成果。 解构客户行为，打开企业创造价值的新路径。 寻找颠覆性创新的突破口。 不论是对带来颠覆性变革的技术先行者，还是对多数默默无闻的技术应用者来说，《解锁客户价值链》将督促管理者更深一步地思考：客户究竟因为什么而做了花钱的决定？从客户角度出发梳理价值链，企业应从哪里开始主动发起价值创新？本书通过全球市场中的多样化案例，给出了答案，也展示了实施的步骤，帮助企业完成价值解耦。
“价值链”（value chain ）概念是由迈克尔·波特（ Michael E.Porter）于1985 年在《竞争优势》 （Competitive Advantage ）一书中提出的，提出价值 链的目的在于指导企业如何 保持竞争优势，让企业专注 于价值链上某些特定的战略 环节，因为只有某些特定的 活动才能真正创造价值。 类似地，塔莱斯·S.特谢 拉（Thales S.Teixeira）和 格雷格·皮肖塔（Greg Piechota）提出的客户价值 链（customer value chain,CVC）则是从客户视 角出发，分解满足客户需求 的一系列活动。这些活动涉 及客户痛点，与他们如何使 用产品或者更容易使用产品 密切相关。“一些旨在降低 客户成本和风险的下游活动 正成为价值创造的驱动力和 竞争优势的来源。”因此， 竞争优势更多是在客户和市 场中，而不是在工厂和产品 中，并且“最常嵌在与客户 互动的过程中，在市场信息 中，以及在客户行为中”。 因此，客户价值链提供了一 幅全景图，将客户的价值环 节与产品进行映射，通过这 样的方式，企业能够真正理 解和把握客户如何与产品互 动，从而做出更好的决策。 在商业模式和科技创新 层出不穷的时代，市场需求 不断地被创造出来，也出现 了新兴的工具来满足需求， 因此商业世界进入了“混沌” 时代。这个时代的特点不仅 仅体现在消费者随时随地通 过手机和社交媒体完成购物 和娱乐活动，还体现在更多 资源和劳动力进入市场，生 产方式和价值创造方式发生 了颠覆性改变，比如爱彼迎 （Airbnb）解锁了旅店的供 给，众筹平台Kickstarter催 生了更多的创新。在过去的 几十年中，移动硬盘行业的 品牌商琢磨着不断提升硬盘 的存储效率，但在亚马逊云 （AWS）、Dropbox等云端 存储的玩家出现之后，整个 行业的格局都发生了变化。 因此，行业边界和企业边界 等都变得不再固定和明确。 本书作者指出第一波和 第二波数字化浪潮分别发生 了专业化和去中介化，同时 也指出第三波数字化浪潮中 发生的解耦（decoupling） 会是一种普遍的现象，这一 波浪潮颠覆了整个客户价值 链。除此之外，这个变革时 代融合着新自由主义文化转 向，技术突破速度前所未有 ，偏好需求变幻莫测，同时 资本主义似乎也走到了十字 路口。因此，企业家和管理 者迫切需要一个更加包容且 不变的框架视角来理解商业 实践。这不是一件容易的事 情。本书则试图回应这个诉 求。 在当前的市场环境中， 有前瞻性布局的公司需要主 动拆解客户价值链，审视价 值创造点，找到自己薄弱的 环节，增加专业的力量，积 极满足不断变化的市场需求 。本书通过丰富的案例告诉 我们：公司应该避免陷人“ 以产品为中心”的观念怪圈 ，因为这样的观念往往导致 功能至上的创新竞赛，在给 生产商带来巨大成本压力的 同时“过度服务”大多数客户 ，而忽略了他们真正的需求 。相反，公司应该首先专注 于深入了解客户的“待办工 作”（客户需要什么）。这 种理论在关注客户“是否购 买产品/服务”之外，更加着 重于“在特定情况下将产品 带入他们的生活”这一概念 。本书指出公司应该将战略 聚焦点从行业与直接竞争对 手身上移开，集中在分解客 户价值的构成上。品牌的力 量承受着社交属性的冲击， 固定资产带来的边际产出也 会越来越低。不论是品牌， 还是固定资产，都已无法成 为一家企业基业长青的护城 河。从客户价值链出发，重 新思考价值分布，挖掘价值 主张，有助于我们重新理解 整个商业体系。 中国数字经济的繁荣赋 予了经济社会发展的“新领 域、新赛道”和“新动能、新 优势”。数字经济正在成为 引领中国经济增长和社会发 展的重要力量。而数字经济 的微观载体与行动者也意识 到，任何时候，供给和需求 一旦交汇，就可能促使新的 竞争者入局，瓜分现有玩家 的市场，甚至完全取代现有 玩家。数字科技的进步不仅 改变了产品和服务的形态， 也让行业和企业的边界越来 越模糊。短信怎么也不会想 到打败它的是微信，而微信 进人市场的时候可能也没有 想要瓜分短信的市场。但是 ，客户的需求其实一直在那 里，需求与供给的再匹配正 在不断改变市场格局。本书 指出新兴产业可能进入客户 价值链中的每一个部分、每 一个环节，并对原有价值链 中环节内部与环节间的联系 进行重构。这些新进入的企 业往往专注于提供价值链服 务，它们正在将原有客户价 值链的一部分剥离出传统企 业，为客户在新的情境下创 造新的价值。因此，这样的 框架视角能够帮助数字化转 型中的企业找到转型的路径 。市场现有的玩家往往会囿 于当年进入市场的优势，从 产业的角度去分解价值链。 本书告诉我们，颠覆我们的 其实不是技术，而是客户。 因此在位企业无须惧怕技术 本身，而应该真正关注客户 。数字化带来的颠覆对于很 多公司是巨大的挑战，但是 从客户价值链出发进行思考 有可能帮助我们快速迭代自 己的思维方式，开创新的业 务模式，从而帮助我们从容 应对挑战。
塔莱斯·S.特谢拉（Thales S.Teixeira），曾在哈佛商学院做了10年的教授，教授营销模型、数字营销和电子商务领域的MBA、博士和高管课程。他的两个主要研究领域是数字化颠覆和注意力经济学。他在《哈佛商业评论》《麦肯锡季刊》等商业媒体和《营销科学》等学术期刊上发表了数十篇文章。特谢拉曾为多家《财富》100强公司提供咨询服务。此外，他还是数字化颠覆咨询公司——Decoupling的创始人之一。他的个人网站：www.decoupling.co。
引言
第一部分
市场的新现实
第一章 探索之旅
第二章 什么真正颠覆了你的业务？
第三章 被客户断开
第四章 如何设计解耦
第二部分
解耦的对策
第五章 应对途径
第六章 评估风险并决定应对
第三部分
建立颠覆性业务
第七章 获得前 1 000 名客户
第八章 从 1 000 名客户到 100 万名客户
第九章 挽回失去的客户
第十章 发现下一波颠覆浪潮
结语
术语说明
解耦与颠覆性创新的区别
如何计算风险市场份额和总风险
市场份额
致谢
注释
第一章 探索之旅
如果你是一个大型零售商，那么你肯定会希望你的商店挤满顾客。商店里面越忙碌，销售额就越多。很明显，对吧？事实证明，并非总是如此。在2012年假日购物季，百思买（Best Buy），全球最大的电子消费品零售商，在美国拥有近1500家分店的商家，它的商店里挤满了人。顾客对42英寸的夏普平板电视感到惊奇。他们蜂拥而至，试用新出的装有英特尔奔腾处理器的三星笔记本电脑。他们还观看了蓝光版的《广告狂人》（Mad Men）。然而，有一件事顾客没有像过去那么做：拿出钱包。该季度百思买的销售额下降了近4%。
许多顾客在逛商店时不购买产品，而是玩自己的智能手机。他们轻敲屏幕，扫描电视机和笔记本电脑上的条形码，或者拍摄DVD（数字化视频光盘）封面的照片。几秒钟之内，他们手机上的价格比较应用程序就搜索到了亚马逊和其他线上竞争对手的库存，价格通常会比线下商店低5%到10%。只需点击几下，他们就可以在网上购物，并安排商家将商品直接送到他们家门口的台阶上。百思买员工一次又一次地看着顾客空手而归。
这种现象被称为“展厅现象”（showrooming）。2012年，百思买绝不是唯一的受害者。对许多购物者来说，像亚马逊的比价程序（Price Check）一样的应用程序将连锁超市沃尔玛、家居用品零售商Bed Bath & Beyond 以及玩具反斗城（Toys“R”Us）等的实体店变成了商品的展示厅。据谷歌报道，超过3/5的智能手机用户在实体店里使用手机来帮助自己购物。在调查中，购物者说展厅现象的出现主要有3个原因：更便宜的价格、他们在网上订购之前想亲自看看产品的愿望，以及实体零售店商品的短缺。“技术第一次向我们证实了百思买前首席营销官巴里·盖奇所说的“当有人在忙着做决定时，（对竞争对手而言）这正是抢走客户的好机会”。
展厅现象虽然表面上看起来是一个关于实体零售商的问题，但实际上却是一个数字化颠覆的典型例子。数字化颠覆使从媒体到电信、金融、交通运输的许多行业都发生了翻天覆地的变化。在百思买的案例中，颠覆造成了巨大的损失。2012年假日购物季过后，该公司公布，季度亏损17亿美元。在接下来的一年半里，销量继续下滑，百思买的股价跌至12年来的最低点。“我们是不是正在目睹大卖场的死亡”，一家报纸的头条新闻这样写道。“在公司内部，管理层举步维艰。该公司的资深首席执行官辞职？，其继任者们在如何应对数字化颠覆上存在分歧。尽管临时首席执行官希望正面解决展厅现象带来的问题，终止这种现象，但董事会最终任命的首席执行官最初却怀疑这种现象是否构成问题。学者、分析师和记者们也提出了相互矛盾的观点。一些人认为，百思买应该追随亚马逊的脚步，加强差异化的服务，在网上销售更便宜的产品。”另一些人则认为，百思买应该仿效苹果，减少产品库存，专注于高端商店。百思买的前景看起来如此可怕，以至该公司已退休的创始人为了收购公司而复出。“ 百思买最终部署了一系列策略以抑制展厅现象，吸引顾客在商店购买产品。它避免在商店内的某些产品上放置条形码，并在商店内的其他产品上放置独家条形码，以防止顾客通过手机上的价格比较应用程序发现更低的价格。它翻新了商店，重新培训了员工，重新启动了在线商店，并提供独家产品。一些商品只有在百思买才有售，比如某些电影的蓝光版本。该公司还进行了商业反击，创建了自己的购物应用程序。但这些策略似乎都没有抑制住展厅现象。
2013年春天，在又一个假期购物季结束后，百思买终于做出了大胆的举动：承诺将与亚马逊和其他在线零售商的价格保持一致。销售额的下降趋势逐渐平缓。到2018年底，首席执行官休伯特·乔利宣布：“百思买已经斩断了‘展厅现象’。”但它做到了吗？该战略长期可持续吗？与在线竞争对手不同的是，百思买仍在招聘零售店员工，维护店铺，并在多个地点放置存货。因此，其成本从根本上高于那些拥有集中仓库且没有零售员工的在线零售商。价格匹配抑止了客户的流失，但在没有找到行业颠覆的根本原因的情况下，百思买的利润空间也有所下降。
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