供应链出海：从战略到执行实战指南宫迅伟等_宫迅伟等_9787111781332

本书是一本专门为出海企业量身打造的供应链管理指南。它深入探讨了在全球化背景下，企业如何通过优化供应链管理来实现海外扩张。书中提出了4P + C模型、OPPT模型和SCM321模型等三个核心模型，为出海企业在供应链布局、战略落地和执行过程中提供了有力的指导工具。同时，本书根据当前出海企业面临的各种问题，列举了大量国内外企业的成功与失败的案例，既有中国企业在国外布局的实践，也有外国企业在中国落地的经验，为企业出海提供了直观的参考，并同时提供了一整套系统的解决方案。

FOREWORD推荐序一在全球化浪潮汹涌澎湃的当下，企业的供应链已成为纵横国际市场的关键力量。得知深耕供应链领域多年的宫迅伟老师精心创作《供应链出海：从战略到执行实战指南》一书，我深感钦佩，也很荣幸能为其作序。上汽集团作为中国汽车产业的领军企业，在供应链出海的征程中，积累了极为丰富的实战经验，也经历了诸多挑战与磨砺。我们的足迹遍布全球100多个国家和地区，从欧洲的老牌汽车强国，到亚洲新兴的汽车市场，再到南美洲、大洋洲等区域，都有上汽供应链体系的坚实支撑。就拿我们旗下的延锋公司来说，它在全球20多个国家设立了240多个基地，为当地汽车制造产业提供了全方位的零部件供应及服务。在这个过程中，我们深切体会到，供应链出海绝不是简单的生产与销售环节的外扩，而是一场涉及战略规划、资源整合、文化融合、风险管控等多维度的复杂战役。海外市场的政策法规、消费习惯、产业环境千差万别，如何精准定位，搭建适配当地需求的供应链体系，是每一家有志出海的企业面临的首要课题。我们在欧洲市场，既要满足当地严苛的环保、安全标准，还要应对瞬息万变的市场需求，为此不断优化供应链布局，提升本地化生产与研发能力；在新兴市场，虽然机遇众多，但基础设施建设、物流效率等问题也给供应链带来了极大考验，我们通过与当地合作伙伴紧密协作，探索出因地制宜的解决方案。这些经历都印证了供应链出海需要企业具备强大的适应能力、创新能力与坚韧不拔的毅力。翻开这本书，扑面而来的是满满的干货与深度洞察。作者凭借深厚的行业积累与敏锐的观察力，系统阐述了供应链出海的战略要点、战术技巧以及风险规避等关键内容。书中既有宏观层面的战略规划剖析，指导企业如何依据自身优势与市场趋势，制定切实可行的出海路径，又有微观层面的实操指南，从供应商管理、物流优化到跨文化团队建设，都给出了详尽且具有可操作性的建议。对于那些已经踏上或即将踏上供应链出海征程的企业而言，这本书无疑是一本不可多得的“导航手册”。它能帮助企业少走弯路，更高效地整合全球资源，构建具有竞争力的国际供应链体系。同时，书中分享的诸多案例与经验，也能让企业在面对复杂多变的海外市场时，做到心中有数、应对有方。衷心希望《供应链出海》能够成为广大企业进军国际市场的得力助手，助力更多中国企业在全球供应链舞台上大放异彩，推动中国供应链产业迈向更高的台阶，实现更大的跨越。贾健旭上汽集团总裁FOREWORD推荐序二在全球经济深度融合的当下，供应链的国际化布局已成为企业发展的关键战略。当我收到宫迅伟先生《供应链出海：从战略到执行实战指南》的书稿时，便被其中蕴含的深度洞察与实践价值所吸引，这是一本从战略到执行的实战指南。我在跨国公司工作多年，深刻体会到在不同市场环境下构建和优化供应链的复杂性与挑战性。在采埃孚布局进入中国市场的漫长进程中，供应链建设的每一步都充满挑战。初入中国，复杂的政策环境与显著的区域差异便给我们的生产基地选址和供应链网络规划带来巨大挑战。为攻克这一难题，我们组建专业政策研究团队，深入各地调研，积极与政府部门沟通，确保生产布局既能契合长期战略，又能充分享受政策红利。在供应商管理方面，本土供应商与我们在质量管控、交付流程上的差异一度影响协同效率。为此，我们投入大量资源，为供应商开展全方位培训与辅导，分享先进管理理念和技术，助力他们建立起符合国际标准的质量管控体系，有效提升了产品质量，也让合作更加稳定。物流配送同样是块难啃的硬骨头。面对中国广袤的地域和不均衡的交通、物流发展水平，我们整合陆运、水运、空运，搭建起高效的立体物流网络，积极引入大数据和人工智能技术优化物流路线、精准调配库存，显著降低成本，提高交付时效。在推动国产化方面，采埃孚也做出了诸多努力。我们深刻认识到，深度融入本土供应链是企业长期发展的关键。为此，我们积极与中国国内优质供应商展开合作，从原材料采购到零部件生产，逐步提高国产化比例。同时，我们还加大在中国的研发投入，设立研发中心，与国内高校、科研机构开展产学研合作，培养本土研发人才，推动技术国产化创新。通过这些举措，不仅降低了生产成本，提高了供应链的韧性和灵活性，还为中国汽车产业的发展贡献了力量。这些在中国市场摸爬滚打积累的经验，让我深刻意识到供应链管理在不同市场环境中的多样性与复杂性，也正是基于此，我更能体会到《供应链出海》的珍贵之处。书中对本地化团队建设的强调，与我们在供应商管理中开展培训辅导、培养本土人才的理念不谋而合；而关于供应链战略规划的内容，也能让出海企业更好地应对我们曾经面临的政策差异、物流难题等挑战。如今，中国企业出海浪潮正盛，我们的经验和教训都值得借鉴。出海企业务必要深入研究目标市场，做好充分的调研和战略规划。在供应链执行层面，重视本地化团队建设，尊重当地文化，加强与本土供应商、合作伙伴的沟通协作，逐步构建适应海外市场的供应链体系。《供应链出海》这本书，系统且全面地阐述了供应链出海从战略构思到落地执行的全流程，通过丰富的案例和专业的分析，为企业提供了极具实操性的解决方案。无论是初涉海外市场的“新手”，还是寻求突破的行业“老将”，都能从中汲取宝贵的智慧与力量。衷心祝愿这本书成为中国企业出海的得力助手，助力更多企业在全球供应链竞争中脱颖而出、铸就辉煌！汪润怡德国采埃孚集团执行副总裁、中国区总裁、亚太区运营总裁FOREWORD推荐序三在全球产业链重构与中国企业国际化进程加速的浪潮中，供应链出海已成为中国企业迈向高质量发展的关键路径。万华化学作为一家全球化运营的企业，已在十几个国家设立子公司和办事处，近年出海业务占比一直超过45%，对供应链出海的机遇与挑战有着深刻洞察。得知《供应链出海：从战略到执行实战指南》即将付梓，我深感欣喜，这本书系统梳理了中国企业全球化进程中面临的合规、沟通、效率与本地化四大核心挑战，并给出了切实可行的解决办法，堪称中国企业出海的实战指南。在此，我谨代表万华化学，结合自身经验，为本书作序。合规先行，筑牢全球运营根基合规是供应链出海无法绕开的关键门槛。如欧盟碳关税等，各国政策法规复杂且差异大，这要求企业建立起一套系统完善的合规管理体系。万华化学通过《供应商行为准则》及《产品碳足迹核算制度》，将ESG理念深度融入供应链全生命周期管理。要求全球合作伙伴在劳工权益、环境保护、商业道德等方面对标国际标准，比如针对原材料来源合规性，建立严格的产品合规性调查机制，确保供应链安全稳定。这与本书中强调合规重要性的主张不谋而合，只有严守合规底线，企业出海之路才能行稳致远。沟通协同，跨越文化差异之桥供应链出海的核心是跨文化协作。万华化学在欧洲、中东等地的发展历程表明，尊重本土文化、建立信任机制是成功的关键。2011年，万华收购匈牙利宝思德公司，通过技术输入、管理优化与文化融合，使其年营收增长447%，成功跻身中东欧百强企业。在此过程中，我们总结出“三共原则”—共识、共担、共享，通过定期高管互访、本地化团队建设、员工股权激励等方式，构建利益共同体。这与本书中注重跨文化沟通、协同合作的思路一致，只有打破文化隔阂，才能实现高效协作。效率制胜，驱动数字化绿色变革全球供应链的效率竞争已从单纯的成本比拼，转向“敏捷响应+可持续发展”。万华化学搭建采购数字化平台，实现供应商引入、寻源、物流全流程可视化，同时构建风险预警系统，实时监控全球供应链波动。在绿色发展方面，以“零碳电力”“循环经济”为抓手，与合作伙伴共建绿色生态圈。这与本书倡导的提升供应链效率与可持续发展理念相符，只有紧跟时代趋势，才能在全球竞争中占据优势。本地深耕，实现深度融合发展真正的全球化不是简单的产能转移，而是深度融入当地产业链。万华化学在匈牙利、捷克等地的生产基地，本地员工雇用占比超过90%，通过技术培训与社区共建，成为当地经济的重要支柱。此外，根据区域市场需求差异，定制产品与服务，如针对欧洲市场对低碳材料的迫切需求，通过CCUS技术开发低碳聚氨酯解决方案，助力客户应对欧盟碳关税挑战。这与本书强调的本地化发展理念契合，只有扎根当地，才能实现长期稳定发展。结语：行而不辍，未来可期供应链出海是一个需要长期坚持的征程，既要有坚定的战略定力，也要有灵活的战术调整。万华化学从技术引进到自主创新，从产品出口到全球运营，每一步都践行着长期主义。《供应链出海》凭借扎实的案例与深入的分析，为中国企业绘制了从战略到执行的全景蓝图。期待这本书成为更多出海企业的得力助手，助力中国供应链在全球舞台绽放光彩！寇光武万华化学集团股份有限公司总裁PREFACE序　言当下，企业出海浪潮汹涌。有的企业已经出海，更多的则是跃跃欲试。2024年，各种场合都在谈论“出海”，不少公司定下海外业务目标，有人称2024年为中国企业出海元年。据Wind数据，截至2024年底，中国A股5383家上市公司中，超过50%选择了布局海外市场。“不出海，就出局”似乎成为共识。众多中国企业，无论主动还是被动，都纷纷踏上了略显仓促的出海征程。“不出海，就出局”，这一说法绝非危言耸听。或许有人会质疑，中国市场如此广阔，为何一定要出海呢？在我看来，尽管当前世界贸易保护主义有所抬头，但中国对外开放的程度仍在持续加深，国内外市场也在不断深度交融。国家发展改革委、商务部2024年发布的《外商投资准入特别管理措施（负面清单）》取消了制造业领域外资准入限制，实现了内外资同等待遇。这意味着，不管是我们的客户、供应商，还是街边的小店，都有可能成为全球化运营的企业。所以，即便中国企业不出海，也难以避免与具备全球运营能力的企业竞争。在这样的形势下，提升全球化竞争能力对中国企业而言已成为必然选择。就像欧洲许多小国家，由于本土市场有限，企业从诞生之初就投身全球竞争，反而催生了众多大型跨国公司。在当下的大环境中，中国企业若想在国内外市场站稳脚跟，就必须在思想、规则以及能力上积极出海，融入全球竞争，尤其在认知和能力上必须“出海”，即使本土经营，也要具备全球视野。中国企业出海主要有以下四大目的。拓展市场：国内市场逐渐饱和，海外市场为企业提供了新的增长空间。获取资源：通过全球化布局，企业能够获取优质原材料、低成本劳动力以及先进技术。分散风险：避免过度依赖单一市场，增强企业抵御风险的能力。塑造品牌：打造全球性品牌，提升产品附加值和竞争力。出海并非仅仅是产品出口，还涉及品牌、工厂、供应链等多维度的拓展，其核心在于人的认知与能力的出海。出海，不是简单的场地转移，而是成本结构的改变。出海能够倒逼企业优化组织、提升效率、调整模式、摆脱低端，助力我国从制造大国迈向真正的制造强国。中国企业出海尽管经验尚显不足，但这也是价值链的延伸、供应链能力的提升，更是制造业的新生。无论企业以何种方式出海，供应链始终是关键支撑，然而出海之路也困难重重。中国企业出海将面临以下四大挑战。合规挑战：进入不同国家，贸易、税收、环保、劳工等法规存在差异，可能带来法律风险。沟通挑战：与不同文化背景的人打交道，文化、语言和商业习惯的差异会影响协同效率。效率挑战：供应链环节增多，流程拉长，成本上升，风险加剧，进而导致运营效率降低。本地化挑战：出海企业的竞争，本质上是本地化能力的竞争，需要推动产品、供应商、员工、网络及品牌的本地化。作为采购与供应链领域的观察者、研究者和实践者，我深知这些挑战的复杂性。我个人在企业出海领域拥有丰富的实战经验，曾担任中国一汽驻莫斯科首席代表，并曾在欧美日韩等地的跨国公司担任采购总监、全球采购经理、供应链总监和总经理等职务。我亲身经历了跨国公司全球化布局与供应链构建的全过程，既见证了高效供应链的成功搭建，也目睹了因忽视本土化而导致的失败案例。这些经验不仅丰富了我的专业认知，也让我深刻认识到中国企业出海亟须系统性指导。创作本书的三大动力企业需求：在培训与咨询过程中，许多出海企业提出了实际问题，比如寻找本地供应商困难、成本高昂、存在文化冲突等。这些问题暴露出企业出海供应链管理方面的知识与实践存在空白。社会需求：出海已成为热门话题，政府、企业和学术界都在探索中国企业全球化的路径。中国企业在全球布局中面临着法律、贸易规则等挑战，稍有不慎就可能陷入合规陷阱。未来需求：中国企业出海，外企推行“中国+1”和“Local for local”（本地资源用于本地）策略，供应链重构已是大势所趋。美国作为全球最大的消费市场，中国作为全球最大的制造基地，制造业向何处转移，谁是最大的连接器、中转站，供应链将以怎样的形式重构，这些宏大议题亟待深入探讨。本书的核心内容本书基于对100多家企业的访谈和3000多人次的调研，紧扣企业出海的四大挑战，提供从战略到执行的实战指南，通过三大自创模型展开阐述。4P+C模型：用于供应链顶层设计，涵盖产品、流程、伙伴、渠道/设施和客户，以客户需求为导向，构建紧密协同的供应链。OPPT模型：从组织（Organization）、流程（Process）、人员（People）、技术（Technology）四个维度，支撑供应链战略落地。SCM321模型：聚焦“三个流、两条主线，一个突破口”，即聚焦物流、信息流、资金流这三个供应链管理对象，抓住“组织之间高效协同和供需之间精准对接”这两条工作主线，以及交付这个突破口。该模型能帮助读者用“321”一句话理解供应链，从大处着眼构建全景图，从小处着手落地实操。本书的体例设计供应链管理博大精深，相关理论著作众多且系统全面，我本人也曾撰写《供应链2035：智能时代供应链管理》和《供应链战略顶层设计：一句话解构供应链》两本书。因此，在本书中，我转变写作思路，不再追求全面、系统，而是紧扣企业出海面临的四大挑战，通过理论框架给出解决问题的思考方向，以“开篇案例”（从实践中萃取的虚拟案例）、“案例研究”（真实企业实践）、“经验分享”（实战总结）、“实战指南”（参考建议）四种形式，为读者提供一套从战略到执行的实战指南。书中的“四大挑战”明确了问题方向，三大模型则提供了切实可行的实战解法。本书共9章，并配有附录，从组织搭建、人才配置，呼应OPPT中的O（组织）和P（人员）；到需求洞察、产品重构等，契合4P + C模型及“以客户需求为导向”的理念；再到风险防控、数字化转型，关联OPPT中的P（流程）和T（技术）；最后到实践探索，融合三大模型的核心。旨在助力企业在出海征程中少犯错误、少走弯路，稳健前行。本书面向企业高管、供应链从业者及学术界，让我们共同探讨出海供应链管理这一热门话题。书中会列举大量的案例，既有成功经验，也有失败教训，涉及中外企业的不同实例，为读者提供参考。在此，我要特别感谢武建军、田其新、耿学寨、刘婷婷、赵超平、于山、王晓晖、张勇、常青、孙慧芳、孙卓巍、殷成胜等人为本书撰写贡献的宝贵建议与案例，感谢参与面对面访谈的180多位供应链高管，他们分享了生动的一线实战经历。同时，也衷心感谢机械工业出版社的编辑为本书体例提出的专业建议。在正式阅读本书之前，读者不妨先做个“自评问卷”，评估一下自己企业的供应链能力，看看有哪些差距。然后，我们带着这些差距和四大挑战问题，一起走进书里，共同学习、交流。企业出海，必须品牌引领，供应链支撑。本书聚焦出海企业供应链管理，阐述一套从战略到执行的实战指南，愿供应链出海点亮中国企业的全球商业版图。

CONTENTS目　录推荐序一推荐序二推荐序三序　　言企业出海供应链管理成熟度自评问卷第1章　组织搭建：跨越地域障碍，打造协同组织　/　11.1　如何确保组织架构支撑出海目标　/　31.1.1　供应链出海组织架构搭建　/　41.1.2　总部与分支分工详解　/　61.1.3　出海初级阶段组织架构　/　91.2　跨区域、跨职能团队如何高效协同　/　111.2.1　同一种语言，促进集团管理协同　/　111.2.2　四个一致，推动分支之间的协同　/　131.2.3　明确指挥链，促进团队协同　/　151.3　如何构建全球治理框架　/　171.3.1　构建供应链全球治理框架　/　171.3.2　ESG：出海的通行证　/　191.3.3　汇报层级与决策机制设计　/　211.4　如何构建具备可扩展性和高度灵活性的组织　/　241.4.1　为什么要具备可扩展性　/　241.4.2　怎样做到具备可扩展性　/　251.4.3　构建“标准化+本地化+可扩展性”组织　/　26第2章　人才配置：突破人才困境，组建跨国团队　/　302.1　如何构建全球供应链团队　/　322.1.1　合理搭配外派人才与本地人才　/　332.1.2　定制化培训：培养需要的人　/　342.1.3　名义雇主：雇用适合的人　/　362.2　如何解决跨文化沟通问题　/　382.2.1　开展文化敏感性培训　/　382.2.2　建立文化大使制度　/　412.2.3　举办多元文化活动日　/　432.3　如何营造开放、包容、创新的文化氛围　/　442.3.1　不要人为夸大文化差异　/　452.3.2　要把本地员工当成自己人　/　462.3.3　领导要以身作则　/　482.4　海外员工考核与个性化激励　/　502.4.1　统一全球考核标准　/　502.4.2　布置工作，要符合SMART原则　/　522.4.3　解决不同地区薪资差异问题　/　54第3章　需求洞察：消除匹配难题，精准对接需求　/　583.1　如何精准识别海外客户需求　/　603.1.1　客户画像与需求定位　/　603.1.2　客户行为与需求洞察　/　623.1.3　客户分类与供应链战略　/　643.2　如何精准预测并管理客户需求　/　663.2.1　惯性原理　/　663.2.2　相关性原理　/　673.2.3　类比性原理　/　693.3　小批量多品种，如何预测更准　/　713.3.1　无限逼近信息源头　/　713.3.2　发现客户真正需求　/　733.3.3　引导客户改变需求　/　753.4　如何快速响应海外市场变化　/　763.4.1　全链参与，协同预测　/　773.4.2　四大物料，单独预测　/　793.4.3　三类人员，分别预测　/　80第4章　产品重构：跨越认知差异，适配本地市场　/　844.1　如何精准匹配本地市场需求　/　864.1.1　精准捕捉本地客户的独特需求　/　864.1.2　在海外基地成立工程部　/　894.1.3　在采购部设立国产化团队　/　904.2　如何协同产品重构与供应链布局　/　914.2.1　产品重构，要面向供应链　/　924.2.2　供应链设计，要契合产品　/　934.2.3　产品要定制化，但也要简化　/　954.3　如何提升物料本地可采购性　/　974.3.1　产品重构，三个考量因素　/　974.3.2　评估物料在当地市场的可采购性　/　994.3.3　邀请关键供应链伙伴早期参与　/　1004.4　如何确保产品本地化合规　/　1024.4.1　产品重构，要考虑三个合规　/　1034.4.2　要特别注意包装的合规性　/　1044.4.3　要考虑海关编码和贸易限制　/　106第5章　流程优化：拉通堵点卡点，提升运作效率　/　1095.1　如何优化供应链管理流程　/　1115.1.1　优化五大流程，提高供应链效率　/　1115.1.2　优化“三流”，增强供应链竞争力　/　1135.1.3　优化产销平衡会，拉通供应链　/　1165.2　如何提升供应链反应速度　/　1185.2.1　缩短四个周期，实现快速交付　/　1185.2.2　优化供应链策略，平衡速度与成本　/　1205.2.3　识别关键资源，做好齐套管理　/　1225.3　如何降低供应链出海总成本　/　1235.3.1　五要素，构建总成本模型　/　1235.3.2　跨部门协同降本　/　1265.3.3　优化交易流程，降低交易成本　/　1285.4　如何确保退货流程顺畅　/　1295.4.1　关注三项法规和一项制度　/　1305.4.2　提升客户体验　/　1325.4.3　要将坏事变好事　/　133第6章　伙伴选择：精准寻源供方，协同拓展海疆　/　1376.1　如何与国内供应商抱团出海　/　1396.1.1　抱团供应商选择标准　/　1406.1.2　怎么保持供应商竞争性　/　1416.1.3　抱团供应商退出机制　/　1436.2　如何开发与管理本地供应商　/　1456.2.1　本地供应商开发指南　/　1456.2.2　帮扶供应商六大策略　/　1476.2.3　跨国公司在中国的经验　/　1486.3　如何考核出海合作伙伴的绩效　/　1506.3.1　供应商绩效指标设立指南　/　1506.3.2　分级分类管理　/　1526.3.3　提升供应商绩效的策略　/　1546.4　如何创新出海伙伴合作模式　/　1566.4.1　大企业供应链整合模式　/　1566.4.2　中小企业借力合作模式　/　1586.4.3　初创公司供应商合作伙伴合作模式　/　160第7章　网络布局：立足全球视角，构建高效网络　/　1637.1　如何高效搭建全球供应网络　/　1657.1.1　依据资源优势布局　/　1657.1.2　兼顾成本与效率因素　/　1677.1.3　分散风险的多点布局　/　1687.2　如何优化本地物流仓储布局　/　1707.2.1　构建物流网络的重点与难点　/　1717.2.2　规划全球物流运输方案　/　1727.2.3　出海中常见的五种仓储设施　/　1747.3　如何选择出海方式　/　1767.3.1　出口贸易方式　/　1767.3.2　海外投资方式　/　1787.3.3　并购企业供应链的激活与整合　/　1807.4　如何规划海外工厂　/　1827.4.1　海外工厂选址的8个要素　/　1827.4.2　规模要小，品类要少　/　1847.4.3　聚焦核心，非核心外包　/　187第8章　风险防控：提升供应链韧性，筑牢安全屏障　/　1908.1　如何精准识别和管控供应链风险　/　1938.1.1　风险识别的4大策略　/　1938.1.2　风险洞察的8个维度　/　1958.1.3　风险管理的4T法则　/　1968.2　如何提升供应链出海的韧性　/　1988.2.1　标准化，实现自由切换　/　1998.2.2　备份与冗余，可随时调用　/　1998.2.3　应急预案，第一时间启动　/　2008.3　如何防范资金结算与汇率风险　/　2028.3.1　应对汇率波动风险的策略　/　2028.3.2　应对外汇管制风险的策略　/　2048.3.3　应对合作伙伴失信风险的策略　/　2068.4　如何有效防范与应对合同风险　/　2088.4.1　跨境合同风险规避指南　/　2088.4.2　知识产权风险规避指南　/　2108.4.3　跨境合同纠纷处理指南　/　212第9章　数字化转型：科技赋能全链，驱动全链升级　/　2159.1　如何构建海外供应链数字化平台　/　2179.1.1　如何低成本构建全球供应链系统　/　2179.1.2　供应链控制塔：供应链出海管理的利器　/　2199.1.3　信息质量，供应链出海管理的生命　/　2219.2　如何使用数字化工具提升出海效率　/　2239.2.1　三大技术破解三大难题　/　2239.2.2　一码到底：推动一盘货管理有效实施　/　2249.2.3　系统打通，解决兼容问题　/　2259.3　如何有效保护数据安全与隐私　/　2279.3.1　获取数据，注意合规　/　2279.3.2　传输数据，注意安全　/　2299.3.3　跨境传输，既要合规又要安全　/　2329.4　如何借助数字化助力出海成功　/　2349.4.1　大公司也能高效灵活　/　2349.4.2　小公司也能做大生意　/　2369.4.3　破解七大出海难题　/　238附　录　实践探索：常用工具模板，绘制出海蓝图　/　2411. ESG供应链全球治理框架　/　2412.国家手册模板　/　2453.出海热门国家文化禁忌　/　2474.清真认证：通往伊斯兰市场的钥匙　/　2515.反恐认证：国际贸易安全的关键防线　/　2536.供应链网络调查模板　/　2557.供应链尽职调查模板　/　2608.供应链出海五大热门国家攻略　/　262后　记　供应链出海，点亮全球商业版图　/　265

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